La falta de talento en big data dificulta la analítica empresarial

La escasez de trabajadores cualificados para analizar los macrodatos, combinada con el reto de eliminar la información errónea, sigue causando pesadillas a los directores de informática.

Dos tercios de las empresas que poseen incluso las capacidades analíticas más avanzadas no pueden contratar a suficientes personas que puedan generar ideas a partir de los datos corporativos, según un nuevo estudio de A.T. Kearney, que encuestó a 430 altos ejecutivos. Además, las empresas necesitarán un 33% más de talento en big data en los próximos cinco años, afirma Khalid Khan, socio de A.T. Kearney y coautor de la investigación.

Hay mucho en juego para atraer y retener el talento analítico. A medida que las empresas digitalizan sus negocios, es imperativo extraer los datos resultantes en busca de correlaciones que ayuden a perfeccionar los productos, hacer más eficientes los procesos o incluso identificar nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo, Weather Company está estudiando cómo predecir los patrones meteorológicos para ayudar a los minoristas a adivinar si necesitan o no aumentar o reducir su inventario de agua. Pero aunque los casos de negocio para el big data parecen infinitos, la reserva de talento para explotarlo sigue siendo pequeña.

En busca de la triple amenaza

Khan afirma que las empresas deben buscar «trilingües», es decir, personas con un firme conocimiento de la analítica cuantitativa, la tecnología digital y la estrategia empresarial. Afirma que los encuestados que se califican como líderes analíticos -aquellos que han incorporado la analítica al proceso de toma de decisiones para predecir las tendencias que darán forma a la empresa e impulsarán la ventaja competitiva- han sido los más eficaces a la hora de cultivar a los trilingües que poseen tanto habilidades empresariales como de datos.

En el sector empresarial hay pocos híbridos analíticos de este tipo, lo que obliga a muchas empresas a recurrir a licenciados universitarios con conocimientos técnicos y formación en modelos estadísticos. Pero es raro encontrar candidatos cualificados de esta manera. A menudo poseen los conocimientos técnicos adecuados para el análisis, pero carecen de la capacidad de obtener información empresarial con los datos. Casi el 60 por ciento de los encuestados afirma que el talento que sale de las universidades no está suficientemente preparado.

Si hay un resquicio de esperanza para las empresas que tienen dificultades para cultivar el talento analítico, es que la mayoría de las organizaciones siguen teniendo problemas para procesar sus datos para el análisis. Es un caso en el que la tecnología se impone a la preparación de la organización. El potencial de la analítica ha crecido mucho, gracias a la aparición de herramientas como Hadoop y Spark, que procesan grandes cantidades de datos a un coste menor del que era posible anteriormente. Para preparar los datos para su procesamiento, las empresas los extraen de muchas aplicaciones y sistemas aislados. A continuación, deben normalizarlos, eliminando esencialmente los datos erróneos que distorsionan los resultados. Se trata de una tarea que no es trivial y que requiere mucho tiempo, como dijo recientemente el director de informática de Merck Animal Health, Dave Williams, a CIO.com.

Cómo localizar el talento analítico

Khan afirma que las empresas líderes están empleando cuatro estrategias para atraer y retener el talento adecuado:

Construir una marca digital y analítica única. Las empresas líderes son mucho menos propensas que las rezagadas a contratar a profesionales con experiencia, y optan por preparar a los talentos desde dentro o atrapar a los que acaban de salir de la universidad para forjar su propia marca de análisis. Si se les da suficiente tiempo para crecer, estos jóvenes contratados pueden aprender las habilidades necesarias para el negocio y la industria de su empresa. A cambio, se les proporciona una trayectoria profesional progresiva.

Adoptar programas de rotación. Algunas empresas rotan el talento a través de diferentes silos de negocio, lo que permite a los empleados combinar sus conocimientos analíticos con el conocimiento del dominio para obtener una mayor comprensión del impacto de los conocimientos procesables en la toma de decisiones corporativas.

Utilice equipos interdisciplinarios para integrar la analítica. Otras organizaciones designan equipos SWAT de análisis que trabajan estrechamente con las líneas de negocio para integrar el conocimiento analítico en toda la organización, al tiempo que proporcionan al talento analítico conocimientos de dominio clave. Los líderes se centran en el desarrollo de programas de formación formales y consideran modelos de centros de excelencia y servicios compartidos para estar al día de las tecnologías y técnicas emergentes.

Establezca asociaciones entre la industria y la universidad. Establecer asociaciones con universidades es una forma inteligente de preparar el talento para los puestos de análisis. Esto podría incluir el establecimiento de un programa de prácticas o la ayuda a las universidades para dar forma a sus planes de estudio de manera que sean más relevantes para el mundo empresarial.

«Una buena estrategia determinará en una fase temprana dónde hay ya buenos focos de experiencia, dónde se necesita más talento y dónde podría utilizarse mejor», afirma Khan.

En última instancia, los CIO que no cultiven o adquieran el talento necesario se arriesgan a ponerse al día frente a los competidores que obtienen la «ventaja del primero», afirma.